非常荣幸能有这样一个机会和大家交流一下看法，刚才任老师的演讲非常出色，应该说讲了非常多对我们行业有用的信息和情况。对钟表行业来讲，我个人是个新人，但是飞亚达历经17年艰苦取得的发展，在钟表行业的发展上应该说积累了自己的一些经验，也有很多教训，集合公司仝仁的所思所想，在这里我们想谈一谈关于钟表发展创新方面的一些想法供大家参考，也欢迎各位商家批判。基于时间的关系，原来写了一个稿子，不准备照本宣科，主要想谈两个问题，第1个问题跟行业的规模相关，第2个问题跟行业的盈利额相关，这两个问题都贯穿为创新这个主题。

大家知道，拿2002年国内手表零售市场的统计来看，排在前二三十个品牌的整个销售额基本上不超过60亿，包括进口品牌；销量基本上不超过三四百万只手表，当然还有很多大量的牌子，比如说价位比较低的，包括很多中小城市的这些没法统计，前面这些牌子在纪念表这块恐怕也不好统计，这从社会零售上来讲。那么这样两个数字说明什么问题呢？说明钟表零售，钟表的这个行业非常之小。我想讲的第1个问题就是：为什么钟表市场这么小？如何做大这个市场？大家对家电行业、对现在的通讯产品行业都比较熟悉，很多家电行业非常之大，一个家电企业，象我们国内比较有名的，比如说TCL前两个月的电视销量就能达到将近300万台，去年的手机超过了大概100多万部。为什么我们的手表一年就卖这么少？整个一年的营业收入加上进口表就这么多？2002年里，假设全年的手表社会零售总额只有将近60个亿的话，进口表占了70%以上，接近80%，那么就是40多个亿是以瑞士表为主的近口表，剩下国产表，包括合资表在内，基本上去刮分那20个亿不到的收入。当然近口表数量比较少，按数量比起来，国产表大概80%，近口表大概20%。那这怎么回事？为什么这个市场这么小？一个市场如果你小到你不能够成为人们讨论的一个话题，你在社会经济生活当中你不能占据一定的地位，这个行业的发展是比较困难的。当然前面说的这个原因和结果是互为的，他可能也是个循环。从个人角度来讲，我觉得这个行业之所以这么小，可能有主要几个原因：一个就是钟表行业应该说过多地受到了这个行业先驱的影响，这个行业的先驱就是瑞士的钟表行业。今年有幸到瑞士丰巴塞尔，还有日内瓦，都去参观了一下这些国际大品牌，经过几百年技术和文化的积累，已然成为品牌的底蕴，这些瑞士品牌，在国际市场上已然走到了高档品牌这样一种状态。去年飞亚达在全国做了为期5个月的全国手表市场调研，从调查中了解到，70%的消费者认为高档表等于瑞士表，这是一种顾客认知。在前些年，进口贸易保护比较多的时候，瑞士表没有进来，国产表卖得比较好，因为飞亚达走过这样一段路， 97年、98年，包括以前我们很辉煌，手表供不应求，甚至排队买表，但是即便那个时候，并不代表在消费者心目当中，已经取代了瑞士表，而是说他没有机会购买到瑞士手表。瑞士钟表行业这几百年的技术文化积累，使得他的品牌底蕴很厚，他已经形成了一种高档奢侈品的路线，已经成为一个非常高的品牌。大家很清楚，高档品牌和消费者的关系，品牌的位置远远高于消费者，消费者对高档品牌的关系是一个被动、服从和依赖的关系。瑞士钟表行业在这样的发展过程当中，形成了一种我个人叫他叫做贵族化的道路，吃要吃好的，穿要穿好的，都是有这样一个传统，这样一个传统带来了什么问题呢？带来一个比较大的问题，他和社会的其他行业隔得非常厉害，我们自己的钟表行业，国内的钟表行业发展到目前为止，我认为和其他行业隔得也非常厉害，自己试图始终保持着自己这样一种传统、这样一种情致、这样一种品味、这样一种格调，但是在这个过程当中，大家看一下目前的市场，行业之间的界限已然非常模糊，你还能说清楚哪个行业和哪个行业之间的界限很鲜明吗？我经常举个例子：保健品你说它算食品还是算药品，电视上加个机顶盒，你说算什么行业？已然都不清晰了，有很多变数，但是我们观察自己的钟表行业，从我们这个行业的规则，包括我们的市场营销手法，包括我们的品牌推广，我们比起国内比较先进的行业，客观的来讲是落后了很多年，那这种传统我认为是受了先驱者的影响，受了瑞士钟表行业几百年积累起来的贵族传统的影响，这影响给我们带来的误区还相当大，比如说我刚才听到任老师讲的内容，问大家一下，大家说中产阶级是白领还是蓝领？您分得清吗？目前国内社会主要的文化形态、主要的话语是为谁而设的？所有的媒体最主要的定位者基本上是白领。但是看看我们国产表的销售的对象，我们实际的消费者，在这个社会上群体最大，购买力并不薄弱，而恰恰在文化上又特别被忽视的那一个群体是蓝领，或者叫新蓝领，因为他跟传统的蓝领不一样，主要指的是有规范技能、有组织的这样一些人群，包括服务行业，包括工业，包括农业工人，都是新蓝领，包括物流领域，这些人大概实质上是我们真正的消费者，或者说为主的消费者。但是我们钟表企业，我们从营销上，从定位上，从品牌推广上，从自我认识上，我们是不是一直期盼着总是针对那个所谓的白领。那么在目前的市场上，还是这样一种状态，在消费者的心目当中，其实国产的品牌应该说你是达不到进口品牌特别是瑞士品牌的那种高档面的，这种影响我们可以不断地在工作当中去思考、去清算。很多习以为常识的东西经不起我们多问两个为什么。所以我们这个行业比较小，我认为受瑞士传统的钟表行业的影响甚巨。这是一个方面。第二个方面，就是手表，就我们市场调查中来看，尽管目前手表的消费由计时性的，功能性的消费逐步在向符号性，情感性的消费转移，但是耐用消费品这个概念，在我们国家的消费者当中还是根深蒂固的。我们大家能了解到，顾客更新一块手表的周期大约是4年，那么大家想一想，4年更换一个东西是不是太慢了，那么比较一下，手机最初出现的时候，大哥大那个时候更换的周期很慢，有好几年我看社会上的巨富们都是拿着个大砖头，但是现在手机的更换周期大概几个月不到，更换快的人可能不到半年，3、4个月就一款，这是什么力量？这说明手机这个产品在消费者心目当中已然是一种时尚消费品的概念。而手表尽管有了这种转化，但是这种转化还相当的不完全，非常的不完整，应该说刚刚开始起动。如何能够促进这种转化？从我们自己企业的角度来讲，我们应该做点什么来促进这种转化。结合一些先进的行业、先行的企业我们来看一看，即便就在中国的市场上，大家应该也有印象，比如说DVD的市场是怎么大起来的？它需要文化的介入，我们讲的粗俗一点，需要炒，但是我们讲的宽范一点，它需要一个文化的介入，它需要有一些钟表文化的弘扬和普及。但是假如从这人角度来看，钟表文化在我们国内就异常缺乏。比如说从钟表这个行业来讲，我们一共有多少种专业杂志、报刊，我们这些专业杂志和报刊当中，又有多少种是面对的厂商的，又有几种是面对消费者的。那么看看其他行业，钟表这个行业成为电视、报纸这些主流媒体话题的机会有多少？一直都处在一种非常可怜的状况，所以你想加快转变消费者耐用消费品这种概念，转变到时尚消费品这种概念上来讲，从我们企业自身来讲，就得做点什么，就得促进点什么，就得去想点什么，那么大的主题还是创新，需要在文化上，在观念上，在行动上去做一些别人没有做过，甚至是没有想过的事情，去年我们和清华大学合作，可能我们今后是五年合作，搞了飞亚达杯首届手表外观件设计大赛，应该说这个活动很好，这也是试图做一些努力，尽管这个活动的影响还不是十分广泛，但它也是重新掀起一个钟表创新，包括钟表文化的这么一种尝试。我们国内的品牌企业运用媒体，包括和媒体相互合作这方面的意识应该说都不够，如果你能够在市场上通过文化的行为，通过媒体的共同合作和参与，能够成为人们谈论的一个热点，那我认为这个行业做大，耐用消费品向时尚消费品这个概念的快速转化就有很大的希望，还有一个比较大的问题，我们钟表企业更多地关注自己的顾客，我们很少关注非顾客，为什么只有这些人来，我们只关注这些人，我们为什么不问一问，为什么那么多人没来，怎么让那些人来，怎么能让更多的顾客和企业互动，或者说响应企业的呼吁，或者说共同参与到这个产品的这种更换当中来。这方面我们也做一点尝试，比如说我们和希望工程开展的这种大型公益活动，先期飞亚达给希望工程捐款100万，做一个带头，然后捐一批表，然后我们企业号召广大顾客把他不用的旧表捐给希望工程的小孩，为了报答他的捐赠，可以优惠购买飞亚达手表一块。我认为这个尝试带有很大的创新：第1，这是一个企业首次和自己的顾客共同开展一个社会公益活动，并不是企业单纯地为公益活动捐款或捐物；第2，大家知道，产品一旦销售出去以后，它既是消费者的个人资源，同时也是一种社会资源，有利于这种社会资源的加速周转和利用，同时我们的目的在于，让那些不能在短期间内成为顾客的消费者，迅速地成为顾客。这个活动还在不断地尝试、总结和深入的过程当中。通过这样一些行为，我想谈到的是，我们能不能够把这个市场从做大的角度去致力于做一些什么。在去年调查的时候，我们有一些比较新的观念，一个就是我们发现由于原来的行业特别是钟表行业和其他的行业都隔得很厉害，每一个行业由于他这种社会分工，他都在消费者身上的某一个局部做文章，做手机的卖手机，做服装的卖服装，做手表的卖手表，但是每一个消费者个人他是依据自己的消费文化品味在组合品牌，比如说他为什么选择这个牌子的手机，那个牌子的手表，这说明一个什么问题呢？当我们把消费者局部区域还原为关心消费者本人这个整体的时候，我们面前有一条非常宽广的，无限的创新空间，在哪里呢？就是我们不同品牌的、不同产品的企业，我们完全有可能在共享目标市场，目标消费者的前提下，我们联合起来。我们现在也在积极地寻求不同的企业能不能联合起来，如果能联合起来，我们就可以有更多的创新的做法，我们就可以把这个行业界限打开，和其他行业进行更广泛的合作。这是我想谈的第一个比较大的问题，如何把这个行业做大。

第二个方面的问题还是从第一个方面的问题深入下来，就是作为国产品牌，我们是不是一定要延着瑞士大品牌的路亦步亦趋地走，我认为完全不必，但是这里边绝不能封闭该需要向人家学习的东西，目前从国内市场上来看，由于飞亚达的整个产业结构，去年我们做了调整，我们把历史投资的多元化企业全部砍掉，我们坚定不移地就发展两个业务，第1个就是表，第2个就是亨吉利世界名表中心，目前国内市场上是这么一个状态，进口手表每年30%的速度在增长，国产手表大概是7%-10%的速度在增长，我们希望在这两个市场里，都能有长足的发展，所以我们加大力度投向亨吉利名表连锁店，目前这个店我们已经有24家，年内我们要达到30家，为什么要这么做，这就跟我们的营利模式相关，在目前国内的钟表市场上国内的品牌基本上都是单一品牌企业，国产品牌，一个企业一个品牌，甚至品牌的名称和企业名称都是一致的，飞亚达--飞亚达品牌；依波--依波表；罗西尼--罗西尼表；天王--天王表，这基本上都是一致的。我们看一下很多先进的企业，人家是怎么走的？比如说借鉴一下可口可乐，可口可乐你在很多地方都能买得到，你不会特别去挑选买的场合，完全看你随时身在什么地方，你可以在餐厅买到，你可以在商场买到，你可以在自动售货机上买到，这说明什么呢？说明我们在业务形式上要多样化。目前我们调查当中发现，我们手表销售主要的业务模式依然是以大中型商场的手表专柜为主，专卖店为辅，这是中档品牌；而高档品牌倒过来，是以专卖店为主，大中型商场的专柜或店中店为辅。我们有多少个企业有意识地开展了直销的业务，包括电视购物，包括电子商务，包括纪念表业务，当你不同的业务都存在的话，或者说你有不同的业务形式存在的话，卖的虽然是同一个产品，但是你的获利形式可能就会比较丰满。大家知道，其实可口可乐最赚钱的是自动售货机，绝不是商场，最赚钱的业务是来自这，我们现在传统的商业渠道，商业企业本身也在发展，商业企业也要盈利，那么本身渠道也有消费，手表销售现在是折扣销售，而且社会商品折扣销售是一个普遍趋势，所以仅仅依靠产品渠道，虽然他还是一个为主的渠道，但是仅仅依靠一个传统的渠道远远不够，必须要开发多种业务模式，在这点上就不是传统的瑞士钟表行业几百年所走过的路所能够教给我们的。另外再从我们品牌的产品结构来看，我们每家的产品基本上都是一个金字塔形状，有高档的，比如贵金属的表，金表；也有再高档一点的，比如说高档的镶钻的机械表或者是硬质合金、硬质合金镶钻；然后再有普通一点的，还有很多的低档表，由于我们对自己的目标市场，国产品牌我认为细分都不够，过去由于竞争的关系，由于在市场夺份额的关系，只是凭经验，或者说相对程度上凭经验去做了一些感知，但是理性的或者说基于系统的定性定量的调研上细分市场并不够。这样的话国产品牌基本上他的品牌定位都不够十分鲜明，包括在这样一个品牌定位下，他的价格结构和产品组合都达不到一种比较理想的状态，这都是一些问题。还有一种比较突出的现象，就是这个金字塔的塔尖可能会非常小，而它的塔底和基座非常大，由于这样一种情况下，加上高档表都介入不进去，形成了一种同质化的倾向，容易走到一种比看谁款式多，看谁输得快，看谁的翻新多，这样的话给企业的流动资金造成很大的压力，当然企业这样走最根本的原因在于我们自己的国产品牌没有核心的专长，所谓核心专长是指的一系列技术和技能，对于手表这个产品来讲，最重要的核心的技术和技能当然是在机芯上，而这方面的专长明显是在瑞士和日本。因此对我们要求还是怎么样去创新自己的特长。创新出我们自己的核心专长来，当然比较起来，国产品牌和进口品牌相比，国产品牌也有自己的一点优势，比如说刚才任老师讲到的这些，有自己的网络，有自己的研发设计队伍，熟悉本土的消费者，但是这个熟悉是相对的，应该说理性的成份不够。这样一种情况下，我们怎么去创造？怎么去建设自己的优势和专长？还是需要我们尝试别人没做过的事情，我刚才所说的飞亚达的设计大赛其实含有在设计方面，希望通过这样一种活动，达到一种创新，带来一种新意，然后逐渐积累起自己的一些优势和专长地位，从这种角度来讲，我们在这方面的创新还需要不断的加强。目前我们企业的营运模式，刚才讲一个是需要多种业务，一个是需要有金字塔的品牌结构，但是这个品牌结构要根据自己的品牌定位，通过产品和价位的调整，要调整好，同时速度对于我们这样的企业来讲非常重要，在创新这个问题上，最重要的就是要敢试和快试。我们自己在公司里讲，要想快速成功，就得快速失败，要欢迎失败，因为失败是成功之母，这就需要我们在管理上达到一种状态，简单来讲，我们觉得对于企业要想掌握这样几个基本的盈利模式，从企业管理上最重要的是要抓住这样几条，第一必须要不断清晰自己的发展规划，要有非常明确的发展目标和规划，第二，这个企业的文化应该是以业绩为导向的；第三，在基层的层面，要不断地强化、要细致、要深入；第四，这个企业的组织机构应该是扁平的，他的决策要快速，不能拖延，这几条应该是比较关键的一些管理因素。同时在人才上，在领导上，在整个创新气氛和企业文化建设上，这都可以去加强和着力的，如果能够在这些模式上，精心去筹备，不断去琢磨的话，我们国产的品牌完全可以依靠自己的优势，在目前的市场上建立我们自己的营运模式，走出一条既学习人家长处，同时又不同于前人的一条创新之路来。